Сучасні українські редакції, особливо локальні, функціонують у режимі безперервного антикризового менеджменту. Постійний стрес, критичний дефіцит ресурсів та розширення соціальних функцій медіа стали новою реальністю, яка вимагає від керівника не лише операційної майстерності, а й глибокої емпатії. Як показує практика, стратегічний успіх медіа сьогодні залежить не стільки від контенту, скільки від здатності лідера вибудувати стійку внутрішню культуру та вберегти найцінніший актив — людський капітал. Саме про ці аспекти менеджменту локального медіа йшла мова під час онлайн-тренінгу в рамках менторської програми Інституту демократії імені Пилипа Орлика “Екстернат ІДПО”, який відновив свою роботу після більш ніж річної паузи завдяки підтримці нового донора і – на щастя – з тими самими редакціями, які починали навчання ще у грудні 2024-го…

Кадровий голод: чому зникають професіонали?

За словами медіатренерки Анни Сердюк, яка є практикуючою медіаменеджеркою, на ринку праці склалася парадоксальна ситуація: за наявності тисяч резюме на порталах пошуку роботи кількість фахівців, які володіють необхідними компетенціями для медіа, залишається мізерною. «Я виділяю чотири ключові фактори, що «вимивають» людей із галузі: війна та міграція (мобілізація активних фахівців середнього віку та виїзд професіоналів за кордон створили фізичний дефіцит кадрів); професійне вигорання; демографічна яма 90-х (низька народжуваність тридцятирічної давнини призвела до того, що зараз на ринок праці виходить фізично менше молоді) та «вертикальний» витік талантів. Справа в тому, що регіональні медіа перетворилися на «донорські бази». Як тільки фахівець отримує достатній досвід, його переманюють загальнонаціональні видання, а звідти найкращі йдуть у міжнародні структури», – вважає пані Анна.

Економічний дисонанс: зарплати та очікування

Анна Сердюк переконана, що значні перешкоди для найму співробітників створює прірва між фінансовими можливостями редакцій та реаліями життя. Кандидати на посаду без досвіду розраховують на старт у 20–25 тисяч грн, тоді як в регіонах їм можуть запропонувати ледве половину цієї суми. Більше того, донорські стипендії для студентів часто перевищують ринкові зарплати штатних журналістів, що повністю нівелює мотивацію молоді працювати у редакціях на звичайних умовах.
Але ще важче ніж журналіста сьогодні знайти менеджера з продажу – у цьому з тренеркою погодилися всі учасники/ці Екстернату. Специфіка «холодних дзвінків» та постійні відмови в умовах війни виснажують емоційний ресурс таких фахівців/чинь. До того ж бізнес дедалі частіше створює власні канали комунікації (наприклад, реклама всередині додатків), витісняючи традиційні медіа з рекламного ринку.

Специфіка малої редакції: «універсальні солдати» та реальні обмеження

За словами Анни Сердюк, управління командою з 3–4 осіб вимагає від менеджера ювелірної точності. Редакторки з різних регіонів України суголосно констатують: випадіння навіть одного працівника через хворобу чи мобілізацію стає екзистенційною загрозою для всього медіа. В результаті вимушеної мінімізації колективу співробітники змушені поєднувати непоєднуване: бухгалтер займається грантрайтингом, а відповідальний секретар веде соцмережі. Щоб вижити, редакції впроваджують нестандартні рішення, практикується навіть віддалена верстка газети з іншого міста! Екстернатівці, що видають паперові наклади, також наголошують, що на відміну від онлайн-проєктів, малі редакції часто обмежені контрактами (наприклад, з «Укрпоштою» ), що не дозволяє скоротити обсяг роботи, навіть коли ресурси команди вичерпані.

За словами редакторки “Нового життя” Ірини Воронкіної, з моменту повномаштабного вторгнення їхня редакція трансформувалася у своєрідний логістичний хаб, а всі співробітники одночасно є волонтерами. Режим роботи 24/7 для багатьох стає нормою, і це критично підвищує ризик вигорання.
Для збереження дієздатної команди Анна Сердюк радить, зокрема, визначити чіткі правила щодо помилок, критики та похвали співробітників, кожному (і особливо керівнику) мати періодичний відпочинок та час «поза зоною досяжності». «Якщо керівник не дозволяє собі відпочинок, команда також не відчуватиме права на відновлення. «Самотурбота» лідера – це дозвіл для колективу не згоряти», – стверджує тренерка. Ще одна порада – дозволяти собі використовувати «вічнозелений» контент: «Завчасно підготовлені архівні матеріали дозволяють команді перевести дух, не перериваючи випуску видання та виконуючи зобов’язання перед аудиторією».

Дорожня карта змін: від хаосу до системності

Узагальнюючи все, про що йшлося на тренінгу Анни Сердюк, зауважимо, що адаптація до сучасних викликів вимагає від медіаменеджерів переходу від ситуативних реакцій до системного управління. Отже, що може полегшити життя сучасного редактора/ки?

• Ставка на навчання «з нуля»: залучайте людей з інших сфер (освіта, культура) або студентів, інвестуючи в їхнє внутрішнє навчання.
• Впровадження процесів онбордингу та офбордингу: використовуйте «книги стилю» (редполітики) для швидкої адаптації новачків та забезпечуйте достойне розставання з тими, хто йде, для збереження репутації бренду.
• Регулярна синхронізація: проводьте короткі планірки (навіть онлайн) для оперативного зворотного зв’язку.
• Чіткий розподіл обов’язків: фіксуйте ролі та дедлайни, щоб уникнути хаотичного перевантаження працівників.

Коментарі від учасниць тренінгу

Ірина Воронкіна, редакція медіа «Нове життя» (Харківщина):

Після тренінгу вже визначили для себе конкретні кроки, зокрема, плануємо бути більш відкритими у спілкуванні в колективі, приділяти один одному більше уваги та підтримувати кожного члена команди. Ми розуміємо, що навіть невеликі зміни можуть суттєво вплинути на якість роботи. Разом із тим, є і більш амбітні ідеї, які потребують часу та ресурсів: системне навчання для команди; чітка стратегія розвитку медіа; сучасні інструменти управління контентом і процесами; залучення нових спеціалістів. Глобально кажучи – формування сильного бренду медіа «Нове життя».

Юлія Шабля, редакція «Вісті Плюс» (Полтавщина):

Для нас цей тренінг став хорошою можливістю подивитися на внутрішні процеси під новим кутом і систематизувати те, що ми вже частково використовуємо в роботі. Особливо корисними й цікавими були теми, пов’язані з чітким розподілом ролей у команді та відповідальності кожного. Це допомагає уникати перевантаження й непорозумінь у щоденній роботі. Також відгукнулися підходи до нематеріальної мотивації працівників, адже для локального медіа це часто ключовий інструмент підтримки команди. За певних умов у «Вісті Плюс» ми б хотіли запровадити більш структурований підхід до управління редакцією. Зокрема, йдеться про системне планування роботи з чітким розподілом завдань і дедлайнів, регулярні короткі командні зустрічі для синхронізації, а також впровадження більш формалізованих процесів онбордингу та офбордингу працівників. Окремим напрямом може стати розвиток культури командної відповідальності, коли кожен розуміє свій внесок у спільний результат. У перспективі також важливою є ідея системного навчання команди, оновлення інструментів управління контентом і процесами, а також залучення нових спеціалістів , однак ці кроки потребують додаткових фінансових ресурсів і часу.

Олена Самойленко,
координаторка проєкту Екстернат ІДПО.